De psychologie achter de Meeting Overload

Een van de meest voorkomende redenen waarom we te veel vergaderingen bijwonen is FOMO, oftewel Fear of Missing Out. We zijn bang dat onze collega’s ons zullen veroordelen – of erger nog, ons zullen vergeten – als we niet op elke uitnodiging ingaan. Diepgewortelde normen over wat het betekent om een “ideale werknemer” te zijn, leiden ertoe dat we aanwezigheid gelijkstellen aan productiviteit. Deze veronderstelling wordt versterkt wanneer de afwezige werknemers geen vertegenwoordigen krijgen in de vergadering.

Hoewel het aan managers is om dit schadelijke gedrag te vermijden, kunnen werknemers deze angsten overwinnen door manieren te vinden om hun waarde en betrokkenheid te tonen buiten vergaderingen om.

We vallen allemaal wel eens ten prooi aan de Egocentrische Bias – dat is de neiging om ons meer te richten op onze eigen behoeften, verlangens en perspectieven. Als het om vergaderingen gaat, leidt deze vooringenomenheid tot wat we noemen “egoïstische urgentie”. Dat wil zeggen dat team leads, vergaderingen plannen wanneer het hen uitkomt, zonder rekening te houden met de behoeften of de agenda’s van hun teams. Soms plannen leiders zelfs bewust vergaderingen wanneer hun team conflicten heeft, waardoor iedereen gedwongen wordt zijn agenda’s aan te passen.

Voor alle duidelijkheid: egoïstische urgentie is meestal niet kwaadaardig bedoeld. Mensen zijn vaak slecht in het herkennen van opportuniteitskosten, wat betekent dat het bij veel leiders niet eens opkomt dat het plannen van een vergadering betekent dat hun team die tijd niet kan besteden aan iets dat waardevoller is.

Soms gebruiken we vergaderingen als bindmiddelen: dat wil zeggen mechanismen om ervoor te zorgen dat mensen hun beloften nakomen. Uit gedragswetenschappen blijkt dat een externe deadline (zoals een vergadering) een effectieve motivator kan zijn – maar de vergadering zelf is vaak onnodig, waarbij mensen gewoon rapporteren hoe ze het afgesproken doel al dan niet hebben bereikt.

Om dit probleem aan te pakken zonder het motiverende effect van vergaderingen als bindmiddel te verliezen, kan je je team van tevoren vertellen dat de vergadering wordt geannuleerd als de deadline wordt gehaald – in wezen wordt de annulering dan gezien als de beloning voor het bereiken van het doel.

Wanneer we gestrest zijn, kan het voltooien van schijnbaar dringende (maar eigenlijk onbelangrijke) taken enige verlichting brengen. Dit staat bekend als het Mere Urgency Effect. Het plannen en bijwonen van vergaderingen kan ons het gevoel geven dat we iets bereikt hebben, en dus zijn we vaak niet geneigd ze af te wijzen of te annuleren, zelfs als ze objectief gezien niet zo belangrijk zijn als ons andere werk. Dit wordt vaak verergerd door een sterk gevoel van inertie, want als we een bepaalde vergadering altijd op een bepaald tijdstip houden, is het veel gemakkelijker om dat gewoon te blijven doen dan opnieuw te evalueren of het eigenlijk wel een goed idee is.

De oplossing? In plaats van te vragen: “Heeft iemand nog updates?” zeg je: “Tenzij iemand iets nieuws heeft, annuleren we en krijgen we allemaal een uur terug.”

Te vaak komen we in dezelfde slechte vergadering terecht, omdat niemand meer weet wat er in de vorige vergadering is besproken. Om geheugenverlies bij vergaderingen te voorkomen, kan je na belangrijke interne en externe gesprekken een korte debriefing van vijf minuten inplannen. Deze debriefings zijn vooral belangrijk in een volledig virtuele omgeving,want het is als team lead in dat geval veel minder makkelijk om op te merken wanneer medewerkers een gesprek verward verlaten.

Deel ook steeds een beknopte samenvatting van de belangrijkste punten en actiepunten in een formaat dat de informatie zo toegankelijk mogelijk maakt. Als bijkomend voordeel kan het regelmatig bekijken van deze documentatie je team helpen beslissen of deze vergaderingen productief zijn, en of het zin heeft ze in de toekomst te annuleren of in te korten.

Heb je ooit een geestdodende drie uur durende vergadering bijgewoond en jezelf afgevraagd hoe het mogelijk is dat jij de enige bent die ziet hoe zinloos het is? Het is normaal om aan te nemen dat je de meest gefrustreerde persoon in de ruimte bent, maar de psychologie suggereert dat dit vaak een illusie is. Pluralistische onwetendheid verwijst naar een fenomeen waarbij we – ook al ervaren we allemaal hetzelfde – aannemen dat andere mensen er niet hetzelfde over denken als wij. Dit vooroordeel leidt ertoe dat we vergaderingen blijven plannen en bijwonen, zelfs als iedereen het er stiekem over eens is dat ze nutteloos zijn.

Moedig daarom je team aan om openlijk hun frustraties en feedback te delen en werk samen om regelmatig niet-productieve vergaderingen te identificeren en te elimineren.